Martin Sörenhag är Nordisk VD på Flying Copenhagen, med en bakgrund från Apoteket Hjärta, Coop, K-Rauta och Lidl.

Berätta lite kort om din bakgrund och vägen till den roll du har nu.
Jag kommer från Kungshamn nära Smögen och det var där jag växte upp tillsammans med mina föräldrar och syster. Efter gymnasiet gjorde jag en satsning på att nå elitserien i bordtennis men nådde inte riktigt ända fram. Det blev dock en säsong i division 1 som idag motsvarar superettan och nu i efterhand så är jag glad över att jag gjorde denna satsning. Jag lärde mig att för att nå toppen inom eliten så måste man ha rätt attityd och en inre drivkraft att vilja att träna hårt för att nå framgång. Det var även här som jag förstod hur viktigt det är att vara ett starkt lag för att lyckas nå framgång. ”En person kan avgöra en match men ett lag vinner en hel turnering” är en tanke som växte sig stark under min korta bordtenniskarriär.

Efter satsningen att nå eliten i bordtennis flyttade jag till Växjö för att studera ekonomi på Linné universitet. Jag hade ända sedan gymnasiet haft en målbild att studera på universitet för att få en solid grund att stå på inför en kommande karriär. Efter 4 år på Linné universitetet i Växjö och en genomförd Masterutbildning i ekonomi så sökte jag mig till Lidl som just då skulle starta upp sin verksamhet i Sverige.

Jag ville arbete i en stor internationell koncern och att få vara med på denna fantastiska resa och öppna upp Lidl Sverige samt få en internationell trainee-utbildning i Tyskland var en helt fantastisk möjlighet. Jag startade som trainee i Tyskland med uppdraget som en av de första distriktscheferna att öppna upp Lidl Sverige (2003). Det var här min ledarkarriär började och efter några år efter fina insatser blev jag befordrad till försäljningschef.

Min tid på Lidl formade mig i hur viktigt det är att ha ett ”spelsystem” för att skapa effektivitet, resultat och trygghet. Jag minns tydligt än idag, (fast det är nästan 20 år sedan), när den tyska distriktschefen under trainee-utbildningen beskrev hur man skapar resultat. Organisera-delegera-kontrollera” var hans mantra och lite kul att tänka tillbaka på nu såhär i efterhand.

Efter 7 år på Lidl så fick jag möjligheten att börja på Apotek1 som senare blev uppköpta av Apotek Hjärtat som ägdes av riskkapitalbolaget Altor. Efter Lidl ville jag utvecklas inom mitt ledarskap och var intresserad av nya utmaningar och därför valde jag en helt annan bransch. Apoteksmarknaden var på den här tiden mycket spännande då hela marknaden skulle avregleras. Detta var en spännande möjlighet som jag ville lära mer av samt få möjligheten att påverka när nya aktörer etablerade sig på apoteksmarknaden. Jag var regionchef på Apotek Hjärtat i ca 3 år och det var en mycket lärorik period och jag är tacksam för att jag fick vara med under denna avreglering av apoteksmarknaden. Det var en otroligt stor ”change management” process med personalen och att gå från statligt monopol till att ägas av ett riskkapitalbolag var en stor utmaning. Lärdomen från denna tid var att lyssna, förstå samt involvera innan actions tas i en så stor förändringsresa.

Efter Apotek Hjärtat så fick jag möjligheten att ta över som försäljningsdirektör på K-Rauta Sverige. På K-Rauta fick jag vara med i ledningsgruppen och genomföra en turnaround av bolaget tillsammans med en helt nyrekryterad ledningsgrupp. Målet var att gå från stora förluster till vinst och här fick jag möjligheten tillsammans med en duktig VD samt ledningsgrupp att förbättra resultaten kraftigt på kort tid. Receptet att nå vinst på K-Rauta var att skapa ett effektivare företag med effektivare processer. Vi implementerade ett arbetssätt som säkrade att butikspersonalen endast plockade varor på morgonen innan öppning och sedan under öppningstid möta kunden fullt ut. Detta gjorde att vi blev mycket effektivare och kunde minska personalstyrkan men samtidigt öka tiden för kundmötet som ledde till ökad försäljning.

Under min tid på K-Rauta blev jag headhuntad av COOP. COOP hade precis startat sin turnaround resa där de behövde en driftschef med erfarenhet av effektiva processer med målet att skapa en effektivare drift. Det blev en kort sejour på Coop som driftschef då jag fick frågan att ta över Flying Tiger Copenhagens svenska verksamhet.

När jag fick möjligheten att ta över Flying Tiger Copenhagen och den svenska verksamheten som landschef så tvekade jag inte en sekund och jag kände med min tidigare erfarenhet, att det här var en möjlighet som jag inte kunde motstå. Efter 3 år som Sverigechef för Flying Tiger Copenhagen fick jag möjligheten att ta över som Nordisk VD och leda arbetet över de nordiska länderna Danmark, Sverige, Finland, Norge och Island, bestående av 180 butiker.

Du spänner över Norden, är det något särskilt som krävs för att leda där och i så fall vad?
Det absolut viktigaste som krävs är såklart att ha en självgående nordisk ledningsgrupp och kompetenta landschefer, som i sin tur får med sig sina medarbetare ute i länderna, i rätt riktning. Som tur är har jag otroligt kompetenta människor i min ledningsgrupp tillsammans med starka landschefer och detta gör det möjligt att leda 5 länder från Köpenhamn. Det som också är avgörande, när det är så stora avstånd, är att vi har en solid strategi som fungerar som en kompass för mig själv men även för landscheferna. Tillsammans med strategin som kompass behövs också en starkt genomarbetad affärsplan som fungerar som karta att navigera efter, för att nå de uppsatta målen tillsammans med mina landschefer.

Är det något i detta ledarjobb som skiljer sig från dina övriga roller?
Det är en stor skillnad på att vara Nordisk VD gentemot att vara landschef eller försäljningsdirektör, som har varit mina tidigare roller. Som landschef eller försäljningsdirektör så är du närmare den dagliga verksamheten på ett helt annat sätt. Som jag beskriver ovan så behövs först och främst en tydlig kompass och karta som är strategi samt affärsplan. Som Nordisk VD kan du inte heller vara lika närvarande och då handlar det ju att skapa trygghet samt resultat genom att ha väl fungerande ledningssystem eller spelsystem som jag kallar det. Tydliga ledningssystem med fungerande processer för att styra den nordiska verksamheten är avgörande för att vi skall kunna nå våra mål. Tydliga processer skapar en trygghet för alla att luta sig tillbaka på men också prestation då du hela tiden blir bättre på de processer du arbetar med.

Hur skulle du beskriva ditt eget ledarskap?
Jag skulle säga att jag är en ledare med ambitionen att skapa trygghet, tillit och tillhörighet. Genom att arbeta med människor med rätt attityd samt en egen inre drivkraft att vilja prestera, tillsammans med ett väl förankrat lednings/spelsystem, så skapas förutsättningar för framgång. Om jag använder idrottsliga termer så är min ambition att vara lagledaren i fotbollslaget som sätter spelsystemet tillsammans med individerna inom laget. Genom ett tydligt spelsystem där alla individer vet hur man skall spela så vet alla också de förväntningar som finns på planen, men också vad man eventuellt behöver träna mer på för att bli bättre. Individer med rätt attityd samt ett tydligt spelsystem skapar trygghet i laget men på sikt även mer tillit samt tillhörighet. Jag brukar prata om de 3 T:na. Trygghet, Tillit och Tillhörighet. När du känner trygghet, tillit samt tillhörighet så vågar du också vara mer kreativ.

Jag har även tillsammans med Patrik Stoppert skrivit en bok om hur man genom en metodik skapar prestation, lönsamhet men även lycka genom 4 trappsteg. Ledarskap och vägen till ett framgångsrikt företag är således något som jag tänker mycket på och är otroligt intresserad av.

Vilka delar vill du att ditt ledarskap ska representera?
Jag vill att mitt ledarskap skall representera ett värderingsstyrt ledarskap där trygghet, tillit samt tillhörighet är grundstommen. För att kunna leda människor måste man också i grunden ha ett tydligt ”spelsystem” där man också vet vad som förväntas av var och en. När man vet vad som förväntas av en så blir man ju trygg och på sikt skapas även bättre resultat, då du som oftast blir bättre på det du gör över tid inom spelsystemet.

Vad gör du för att hushålla med din egen kraft och energi?
Först och främst så har jag en grundregel och det är att jag försöker fokusera på det som jag kan påverka. Det gör att man lägger energi på rätt saker. Men även att försöka se möjligheter i allt jag gör underlättar också. Jag pratar mycket om ”hur bra kan vi bli”. Det är en fråga som du kan använda i alla situationer och som skapar kreativitet samt positiv energi. Både privat och arbetsmässigt. Det är okej att hålla ett högt tempo om du har möjlighet att få återhämtning. Jag reser mycket i veckorna så jag försöker ta ledigt på helgerna och vara tillsammans med min fina familj. Försöker även springa 3 ggr i veckan (ca 8-10 km). Att vara tillsammans med min familj och träna är återhämtning för mig och det ger energi.

Finns det några områden som du tycker att ledarskapet är mer utmanande för just dig?
Jag är otålig och ibland är jag för snabb i mina beslut. Att vara otålig innebär ju också att jag ibland missar att få med mig alla på resan. Jag vet ju redan vart vi skall men jag har inte riktigt ”övertygat” resterande i företaget vart vi ska och vad som är målet, så jag behöver träna mer på att få med mig alla och förklara syfte och mål innan jag ”springer iväg för fort”.

Finns det någon person som betytt mycket för ditt lärande som ledare och vilka var de bästa lärdomarna?
Jag måste nämna vår förbundskapten i fotboll Janne Andersson som jag har lärt mig mycket av i hur han tänker samt resonerar. Jag ser likheter i det tankesätt Janne Andersson har i sitt sätt att leda samt skapa resultat, med mitt eget. Janne följer ett tydligt spelsystem där målet är att skapa trygghet, tillit och tillhörighet i laget. Det bekräftar lite de tankar jag själv har och det känns motiverande.

Sedan vill jag nämna Patrik Stoppert en före detta kollega som är utbildad inom Human Relations. Vi har sedan vi träffades för nästan 20 år sedan diskuterat och funderat tillsammans på hur vi tillsammans kan bli bättre ledare och skapa framgång. Patrik har varit ett mycket fint stöd i mitt lärande samt ledarskap och vi har också som jag tidigare nämnt skrivit en bok om just hur du skapar högre prestation genom fyra trappsteg.

Vilka är dina personliga värderingar och hur visar de sig i vardagen?
Jag är uppväxt med föräldrar som har brytt sig om mig väldigt mycket och har lärt mig vad som är rätt och fel. Jag har fått med mig sunda värderingar hemifrån, där du skall behandla andra som du själv vill bli behandlad. Att man bryr sig om varandra är oerhört viktigt för mig. Att visa att man bryr sig om, skapar trygghet och tillit. Jag är en mycket närvarande ledare som alltid försöker ta mig tid, svara på mail eller telefon. Jag är fortfarande relativt operativ i min roll som Nordisk VD, då närvaro är lika med ledarskap. Närvaro är att bry sig om. Det är en stor skillnad att ha ett fysiskt möte med en annan person gentemot att tex ha. ett teams möte. Detta är en stor utmaning att möta människor fysiskt i dessa tider, men är oerhört viktigt om man vill leda människor på ett professionellt och tillitsfullt sätt. Tillit betyder att människor till slut följer dig för att du är en person som man kan lita på och vem vill inte umgås/arbeta med människor du kan lita på.

Hur påverkar dina värderingar ditt sätt att ta beslut?
Mina värderingar är min kompass så jag inte går fel. Jag vill kunna se mig själv i spegeln när jag har tagit ett beslut. Om jag säger att trygghet, tillit samt tillhörighet är viktigt så måste jag också själv leva efter det.

Vilken har varit din hittills största utmaning som ledare och vad har du lärt dig av den?
Det är framförallt en utmaning jag tänker på. Det var när vi var tvungna att säga upp nästan en tredjedel av personalstyrkan på relativt kort tid, för att vända företagets förluster. Det var inte lätt att förklara varför detta behövdes göras men det var nödvändigt i vår resa mot lönsamhet. Det var många personer som påverkades och det var så klart tufft. En sådan här uppgift är svår hur du än gör men att ta sig tid, visa förståelse samt försöka träffa varje person fysiskt (om möjligt) och förklara varför, är oerhört viktigt i en sådan här situation. Som ledare behöver du visa vägen och det är inte alltid lätt.

Vilka 4 råd skulle du givit dig själv när du startade din ledarbana, som du skulle haft nytta av att känna till idag?
1. Lyssna mer och förstå andras perspektiv innan beslut tas.
2. Förankra mål och syfte först innan större förändringar skall genomföras.
3. Var noga och anställ samt omge dig med medarbetare med en hög egen ”inner drive” att genomföra de insatser som i sin tur skapar resultat.
4. Allt går inte så fort som jag själv tror att det skall gå.

Inom vilka områden vill och behöver du fortsättningsvis utveckla ditt ledarskap?
Då jag jobbar med olika länder så behöver jag förstå mer andras perspektiv samt vart de kommer ifrån rent mentalt innan jag tar beslut. Det innebär att involvera ännu mer från början så att mål och syfte förankras genom hela organisationen innan vi börjar implementera den önskade förändringen. Människor som har köpt in på målet kommer själv att leda förändringen i rätt riktning. Jag måste även våga släppa mera ansvar när målet och syftet är satt? Med ökad frihet med ett tydligt syfte och mål tillsammans med ett tydligt ”why” så kan man nå vilka mål som helst.

Sedan ett ämne som jag inte har berört än är att allt som ledarskap handlar om är att förflytta beteenden. Att mäta beteenden är vägen till framgång. Att säga att vi skall öka resultatet ger ju ingenting utan det viktiga är att vi mäter de beteenden som gör att vi ökar resultatet som är viktigt. Inom detta område har jag mycket att förbättra och lära men jag har med mig grunderna i hur det fungerar.

Om du haft möjlighet att välja en annan bana, vad skulle det i så fall vara?
Jag har alltid varit intresserad av aktiemarknaden så det skulle vara roligt att se vilka resultat man hade fått om man hade satsat på detta område. En av mina starka sidor är att jag har lätt för att se mönster men även simulera framtida resultat genom att använda historiskt data och det är därför jag tror att jag hade kunnat lyckats hyfsat inom aktiemarknaden som handlar mycket om just om att förstå framtiden.

Vilket intryck och avtryck önskar du att du kan lämna efter dig som ledare inför en eventuellt ny utmaning?
Jag vill kunna lämna efter mig ett välfungerande företag där vi har ett förankrat tydligt spelsystem som alla förstår och där vi lyckats skapa trygghet, tillit och tillhörighet. Om vi lyckas med det så har jag skapat förutsättningar för fortsatt framgång, då vi över tid hela tiden blir bättre på det vi gör och där vi själva som individer kan träna mer på de områden vi behöver förbättra i spelsystemet.